チームファーストの精神で、事業の非連続な成長を支えるプロダクト開発組織を目指す。
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チームファーストの精神で、事業の非連続な成長を支えるプロダクト開発組織を目指す。

今回、株式会社ビズリーチの取締役、および、プロダクト組織開発本部の本部長を務める安河内崇さんに「パーソナルヒストリーインタビュー」を行いました。

これまでの歩みを振り返りながら、安河内さんが大切にしている価値観や信条に迫りました。


プロフィール

安河内 崇/Yasukouchi Takashi
千葉大学理学部卒業後、株式会社インクスエンジニアリングサービス(現:SOLIZE株式会社)に入社。その後、ヤフー株式会社や株式会社オデッセイで、プロジェクトマネージャーやエンジニアリングマネージャーを務める。2007年、弥生株式会社に入社し、弥生シリーズの再編(パッケージ製品リニューアル、クラウド製品立ち上げ)、IT基盤の変革(販売管理、顧客管理、コールセンターシステムの刷新)を推進し、2017年に取締役開発本部本部長兼顧客サービス本部本部長に就任。2018年からは株式会社Misocaの代表取締役社長も務める。2020年7月、株式会社ビズリーチに入社し、HRMOS事業部プロダクト統括部長を経て、2021年8月、取締役、および、プロダクト組織開発本部の本部長に就任。


個の力から、チームの力へ。

──はじめに、これまでの経歴について教えてください。

父が事業をしているという影響もあり、ビジネスパーソンとして大きく成長したいと思い、新卒で株式会社インクスエンジニアリングサービス(現:SOLIZE株式会社)という金型のベンチャー企業に入社し、3年ほど働きました。

その会社では、大手自動車メーカー様の数万にわたる部品の製作をソフトウェアで実現するプロジェクトなどに携わり、そこで初めてエンジニアの仕事について学びました。またインクスでは、システム部門の立ち上げにも携わりました。

その後は、ヤフーのオークション事業部で経験を積んだり、起業をしたり、SAPコンサルなどを経て、30歳の時に弥生に入社をしました。

──当時、転職先として弥生を選んだ理由について教えてください。

日本経済を支える企業の99.9%は中小企業と言われており、そうした企業の経営をプロダクトを通して支援していくことに大きな意義を感じました。また、自営業の父が弥生のプロダクトを利用していて、良いサービスだと言っていたのを聞いたことも理由として大きかったかもしれません。

弥生では、数年にわたってプロダクト開発組織の組織開発を担当しました。

朝会を始めたり、1on1を導入して社員同士が話し合う機会を増やしたり、また、属人性に依ることなく組織として開発を行えるようにするために、特定の人しか理解できないソースコードを時間をかけて綺麗にしていきました。他にも、素晴らしい施策を他のチームに横展開する人を称賛する慣習や、新しい社員が入社したらチームメンバーとランチに行く慣習を作ったりしてきました。 

世の中に大きな価値を提供するプロダクトを目指すうえでは、一人でできることには限りがあります。だからこそ、このようにして「個の力から、チームの力へ」をテーマとして、様々な取り組みを行ってきました。

多様な人が活躍できる環境の実現を目指していましたが、一つだけ、「お客様のほうを向いて仕事をする」ことだけは、組織の共通の姿勢となるようにメッセージングを務めてきました。次第に、お客様のために品質にこだわり、障害が発生したら最優先で復旧に動く、という動きが、組織として当たり前の姿勢となっていきました。

弥生で経験を積むなかで、組織のマネジメントを任せてもらう機会も増えていきました。そしてその経験を通して、「人間、意志と努力次第で変わることができる・成長できる」と気付くことができました。その当時の気付きは今にもつながっていて、マネジメントにおいては、その人の可能性を信じて、100%向き合う姿勢を大切にしています。


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中長期を見据ながら、各プロダクト戦略を統合する。

──続いて、ビズリーチに入社を決めた理由や経緯について教えてください。

初めて多田(洋祐)さん(現:株式会社ビズリーチ 代表取締役社長)からお声がけをいただいたのが2012年のことで、当時はタイミングが合わなかったのですが、それ以降、ビズリーチのことが気になって、プレスリリースなどが発表されるたびに全て目を通して、参考になりそうな取り組みは弥生の社内で共有していました。

2016年にもお声がけをいただいたのですが、その時もタイミングが合わず、2019年の年末、次のキャリアについて考え始めた時期に、多田さんと再び会って話をしました。

当時、ビズリーチのグループ経営体制移行に伴い、多田さんがビズリーチの新しい社長に就任することが発表になったタイミングでした。彼の話を聞き、そして「新しいビズリーチをつくっていきたい。」という覚悟を受けて、もともと抱いていた「いつか多田さんと一緒に働きたい。」という想いがより強くなりました。

当時は、弥生の取締役と子会社の代表取締役社長を務めていたこともあり、全く新しい環境に挑む選択をすることに対して少なからず迷いはありました。しかし、多田さんの覚悟に触れ、また、多田さんを信じてビズリーチを託した南(壮一郎)さん(Visional代表)の覚悟にも心を動かされました。なぜなら、自身で生み出し育ててきた会社や事業を託すことは、経営者にとって決して簡単なことではないはずだからです。

多田さんや南さん、またいろいろな社員と話すなかで、「多田さんと一緒に新しいビズリーチの成長を支えていきたい。」という気持ちが固まりました。そして、2020年7月に入社しました。

──安河内さんは、2021年8月からプロダクト領域を管掌する取締役に就任しました。株式会社ビズリーチのプロダクト構想について教えてください。

株式会社ビズリーチのミッション「すべての人が、『自分の可能性』を信じられる社会をつくる」、そして、働く人が自分らしいキャリアを築いていくために必要なインフラ「キャリアインフラ」になるというビジョンを実現するうえでは、その礎となる「ビズリーチ」「HRMOS」「キャリトレ」「ビズリーチ・キャンパス」のプロダクト戦略を、中長期の観点で統合していかなければいけません。

各プロダクトは、それぞれ事業フェーズやビジネスモデルが異なりますが、キャリアインフラ構想の実現のためには、今このタイミングで未来を見据えた統合的なロードマップを描く必要があります。そして同時に、それを実現するための組織や開発環境を整えることも重要です。

これまでは、各事業の独立性を重視するため、各事業部にプロダクトチームを組成していました。しかしこの体制だと、どうしても短期の業績にコミットする施策が中心となり、中長期を見据えた施策が後回しになってしまいがちです。

2021年8月からは、株式会社ビズリーチとしてキャリアインフラを実現するために、各プロダクトチームを集約した横断的なプロダクト開発体制へと変更しました。

また、中長期の計画をしっかりと実現するためには、これまで以上に、定量的なモニタリング結果をもとにPDCAを回していく「計器飛行」の仕組みが重要となります。

プロダクト開発費用を可視化し、中長期のプロダクト施策に投資することで計画的に資産価値をつくる。そのようにして投資効率向上を更に進めていくことも、株式会社ビズリーチが次のフェーズへと進むうえで非常に重要なことだと考えています。

──2021年8月に新設されたプロダクト組織開発本部について教えてください。

プロダクト組織開発本部の役割は、「プロセス」「組織・人」の面から各プロダクト本部を支えていくことです。

まず、「プロセス」の面については、その言葉の通り、プロダクト開発における土台となるプロセスの改善を進めていきます。属人性に依存せず、組織として開発を行えるようにするためにプロセスを標準化し、同時に、今後の組織拡大を見据えて業務フローを最適化していきます。また、「計器飛行」の仕組みを、より洗練させていくことも大事な役割です。

各プロダクト本部に寄り添い、連携を深めながらプロセスの改善を進めていくことで、アウトプット(プロダクト・サービス)の向上、引いては、それによるアウトカム(施策・事業の実施により発生する成果・便益)の向上を目指します。そして、そこで得たお客様からの信頼が、次のプロダクト開発につながっていきます。

続いて、「組織・人」の面については、ビズリーチに集まった社員に長く働き活躍し続けてもらうために、個人の成長を支えるためのキャリア開発の施策や組織基盤整備を推進していきます。

個人の成長については、今以上に社内で「HRMOS」を活用しながら、キャリアプランの選択の幅を広げ、一人一人の可能性が最大化される環境を目指していきます。また、組織としては、よりチームとしてパフォーマンスを発揮できるように、マネジメントの仕組みを整えていきたいと思っています。


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4つのプロダクトの連携強化によって、キャリアインフラ構想を実現に導く。

──これまでの話を聞いていて、安河内さんの「チーム」に対する強い想いを感じました。

その通りで、私はよく「チームファースト」という言葉を使います。それは、前職での経験を通して、個の力より、チームの力でパフォーマンスを最大化することの大切さを学んだからです。

自分よりもチームのために。もっと言えば、自分たちのチームや部署よりも、連携する他チームや他部署のために。世の中に大きなインパクトを与えるようなプロダクトを実現するためには、一人一人がそうしたマインドを持つことが求められると思っています。

ちなみに前職の時、一緒に働く仲間たちとよくバーベキューをしていたのですが、私自身は、集まった社員同士が交流を楽しめるように、ずっと肉を焼いたり、お皿を洗っていました。みんなが楽しそうにしているのを見るのが好きなんですよね。

この会社にも、それぞれ想いを持った仲間が集まっています。その人たちの想いを尊重しながら、キャリアインフラ構想の実現に向けて、今以上にチームとしてブレイクスルーしていけるような環境を整えるためには、これからやらなければいけないことはまだまだたくさんあります。

──キャリアインフラ構想は、4つのプロダクトで実現するものだからこそ、これまで以上に、株式会社ビズリーチとしての「チーム」の力が重要となっていきますね。

はい。一人の力、一つのチームで実現できることには限界があります。「キャリアインフラになる」ということは、日本で働く全ての人にとって、私たちのプロダクトが中心的な役割を果たすということです。

そのためには、各プロダクトチーム同士が、これまで以上に横の連携を強化しながら、各事業の非連続な成長を支える組織へと進化し続けていかなければいけません。

私自身、キャリアインフラ構想には強く共感していますし、あらゆるビジネスパーソンや大学生が当たり前のように各プロダクトを利用してくれる世界、更に言えば、今以上にキャリア教育が進んだ世界を本気で実現したいと考えています。

私は、これまでにいろいろな会社で様々な経験を重ねてきましたが、そうした全ての経験は、これからビズリーチを成長させていくためにあったのではないかと思っています。この会社が一つのチームとして、ミッションの実現という同じ方向に進んでいけるために、これまでの経験を活かしながら、できることを全てやり切っていきたいと思っています。


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この記事の執筆担当者

松本 侃士/Matsumoto Tsuyoshi
1991年生まれ。慶應義塾大学総合政策学部卒業。2014年、音楽メディア企業に新卒入社し、音楽雑誌・ウェブサイトの編集や、採用などを経験。2018年、株式会社ビズリーチへ編集者として入社。現在は、ビジョナル株式会社の社長室で、Visionalグループ全体の採用マーケティング施策を担当している。


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