この記事では、株式会社ビズリーチのキャリア支援室の取り組みについて紹介します。

キャリア支援室は、株式会社ビズリーチを含むVisionalグループの社員に対して、キャリアカウンセリングの機会を提供している組織です。2017年2月に設立されて以降、コンスタントに社員からのキャリア相談を受け続けており、ここ数年は、年間1,000件以上の面談を実施しています。

社員、経営メンバーのキャリア支援のみならず、経営メンバーや各マネージャーと連携しながら、組織成長の支援も担当しています。また最近では、そうした社内のキャリア支援活動を通して培った知見を活かして、株式会社ビズリーチのHR Techサービスをご利用いただいているお客様へ価値提供する取り組みも少しずつ始まっています。

今回、キャリア支援室の室長を務める川田昇さん（写真：左）、2022年3月にジョインした菊池武彦さん（写真：右）にインタビューを行い、これまでの変遷や、Visionalの社員・組織の成長を支える上で大切にしていること、今後の展望などについて話を聞きました。

プロフィール

Visionalの社員、組織に寄り添いながら、中長期的な成長にコミットしていく。

──はじめに、会社の中にキャリア支援室が設立された背景や経緯について教えてください。

川田：前提ですね、職業能力開発促進法という法律が2016年に改正されて、その時にキャリアコンサルティングの提供が努力義務として制定されました。つまり、「しっかり従業員に対してキャリアコンサルティングの機会を提供しなきゃいけませんよ。」と国からお達しがあったんです。

こうした時代の流れがありつつ、うちの会社の話で言うと、その法律を強く意識してキャリア支援室を立ち上げたわけではなく、会社の成長過程の中で必要性を感じて立ち上げるに至りました。

私が入社したのが2015年の5月なんですけど、それから約2年の間で従業員の数がほぼ倍になっているんですよ。組織が大きく拡大・変化していく中で、現場が混乱して、社員がメンタルの調子を崩してしまうことも少しずつ起き始めていて。私は、その時は総務が主業務で労務のマネージャーも兼務していまして、当時の人財開発部の部長と話してく中で、「しっかり社員と向き合うための組織を作っていきたい。」という話をしました。

自分がキャリアカウンセリングの資格を持っていて、たまたま労務の業務で入社後一定期間を経た方への面談を担当していて社員と近いところにいたこともあり、「キャリア支援室を立ち上げて、できたらそこに専念させてほしい。」と提案して、そして2017年2月にこの組織が立ち上がりました。こうした経緯もあり、しばらくは総務、法務、労務のマネージャーを兼務していた状態でした。

──キャリア支援室を立ち上げた当初は、社内の反応はどのような感じだったのでしょうか？

川田：それでいうと、はじめは様子見だったんじゃないかなと思います。「キャリア支援室って何？」と。ただ結果的に、1年目にして460件の面談を実施しましたので、社員からのニーズはあると確信を持つことができました。この数年間は、年間1,000件以上の面談をコンスタントに実施している状態が続いています。

──続いて、菊池さんのお話を聞かせてください。菊池さんは2022年3月にキャリア支援室にジョインしましたが、その背景や経緯について教えてください。

菊池：はじめに、少しだけ私の原体験をお話しさせていただければと思っておりまして、大学時代に組織開発について学ぶ機会があって、実際に企業の組織開発の研修に参加したんですね。それは、いわゆる管理職向けの研修で、自己や他者、組織に対する理解を深め、組織の中で自分の持ち味を今まで以上に活かせるようになることをゴールとしている研修でした。

自分の持ち味を生かすことで、一人ひとりが自分らしくいきいきとでき、しかもそれが組織の成長にも繋がり得るということが、当時の自分の中で大きな気づきになりました。そして、そうした循環を実現していくことができたら、個人も、組織も、社会ももっと良くなるんだろうなと考え、大学卒業後に人材業界の会社に入って、それからずっと、個人と組織の成長を支援する仕事に携わり続けています。

前職でも、採用などに加えて社員のキャリア支援などに携わる中で、3年ほど前に、他の会社の方と情報交換をしたいと思い、私と同じように社内でキャリア支援をしている人がいないか調べていく中で、「ビズリーチさんにそういう人がいるよ。」というお話を聞いたんですよ。そして、共通の知り合いを介して川田さんと連絡を取りました。大企業においては珍しい話ではありませんが、当時のビズリーチの規模の会社で社内にキャリア支援室があるというお話は初めて聞いたので、「ぜひ勉強させてください。」とオンラインで1on1をさせてもらって。そこから1年に1〜2回のペースで情報交換をさせてもらい始めたのが、この会社と接点を持った最初のきっかけですね。

──そこから入社に至るまでにはどのような流れがあったのでしょうか？ 

菊池：自分自身の将来のキャリアについて考えている時に、ちょうど川田さんから「キャリア支援室で新しい仲間を探している。」という旨の連絡が来て。

川田：いろいろ話していく中で、菊池さんは、会社は違えどやっていることは近くて、私が味わってきたような苦労なども分かってらっしゃる方だと思ったので、本心としては、一緒に働けたら本当にありがたいよねと思っていました。ただ、前職ではお一人で様々な役割を担われていたので、たぶん辞めないだろうなと思っていたんですよ。なので、「もし、知り合いでよい方がいたら紹介をお願いします。」と連絡したんですけど（笑）。

菊池：「いや、ちょっと自分が興味あります（笑）。」という返答をして。というのも、当時、Visionalの本「突き抜けるまで問い続けろ」が出たタイミングで、その本を読んで、Visionalのグループミッションやバリューに非常に共感していましたし、それに、株式会社ビズリーチの「すべての人が『自分の可能性』を信じられる社会をつくる」というミッションも、先ほどお話しした自分の原体験と結び付くものだと思いました。

また、川田さんから具体的にキャリア支援室のお話を聞いていく中で、単にキャリアカウンセリングをして終わるのではなくて、人や組織の成長を支援するために各所と連携を取りながらアクションを重ねていることを知りました。そうした取り組みに自分もチャレンジしたいと考えたことが、入社を決めた一番の理由になりました。

顕在的な課題だけではなく、アウトバウンドで潜在的な課題にもアプローチしていく。

──現在、キャリア支援室として掲げているテーマやミッションなどがあれば教えてください。

川田：この約2年間は、アウトバウンドを意識しながら動いています。前提として、これまで、入社後面談からの流れで面談の依頼をもらったり、メンバー育成に第三者の意見を求めるマネージャーからの依頼などもあり、こちらから一人ひとりの社員に直接アプローチをしなくてもインバウンドで相談依頼が来る状態ができています。つまり、一人ひとりの中で既に顕在化している課題にアプローチする上では問題ないと思っています。

一方で、各社員や組織の潜在的な課題に対して、キャリア支援室としてしっかりアプローチできているんだっけ？と問われると、まだまだ手をつけられていない状況でした。なので、この約2年間は、インバウンドで来たキャリア相談から抽出した課題を踏まえて、こちらからアウトバウンドで新しくアプローチし始めています。

──アウトバウンドのアプローチ内容について、詳しく聞かせてください。

川田：基本的には、対個人ではなく、対組織へ向けてキャリア研修を行っています。「そもそもキャリアとは何か？」「自分のキャリアについてどう考えていったらいいのか？」といった概要の説明から始まり、それまでのキャリアについて一緒に振り返りながら、今後について考えるきっかけを提供しています。その研修をきっかけにして、「今度、面談させてもらえませんか？」といった相談が個別で来ることも多いですね。

──アウトバウンドしたらインバウンドも増える、という流れですね。

川田：そうですね、顕在化していなかっただけで潜在的な課題がそこにあった、という話だと思います。

──キャリア支援室と言えば、「相談を受ける組織」というイメージを持つ人は多いかもしれませんが、実態としては、インバウンドとアウトバウンドの両輪で動いているのですね。

川田：アウトバウンドについては、驚く人も多いかもしれませんね。他にもアウトバウンドのパターンとして、一部のマネージャーと継続的にミーティングをさせてもらっている中で、キャリアについて悩んでいるメンバーの話などが出てきたら、「一度、キャリア支援室と話してみたら？」とリファーすることを提案もしています。

──Visional Wayの中に「変わり続けるために、学び続ける」というバリューがありますが、Visionalの社員と向き合う上で特に意識していること、大切にしていることなどがあれば教えてください。

川田：「変わり続けるために、学び続ける」という点に繋げて話をするならば、最近、VUCA（「Volatility・変動性」「Uncertainty・不確実性」「Complexity・複雑性」「Ambiguity・曖昧性」のため将来の予測が困難な状態を表す造語）って言葉もよく耳にすると思うんですけど、個人が変わり続けていく前に、大前提として、世の中が変わり続けていると思っています。その変わり続ける世の中で自分が変わらないと、自分が茹でガエルになってしまうリスクがある。そうならないようにするためにどうすればいいのか？を常に考え続けなければいけないと思っています。

人間って、基本的には楽をしたい生き物だと思ってますし、少なくとも私はそう思ってます（笑）。ただ、楽したいと思った瞬間に退化していると思うし、足元は煮え始めてると思うんです（笑）。で、そうはならないために、キャリア支援室のビジョン「『個人』と『組織』の自立（自律）を目標に、組織内キャリア支援のモデルを作り、社外に発信できる組織になる。」の中でも掲げていますが、自律（自立）ってことが必要だと思っています。それを意識して、社員、そして組織と向き合っているつもりです。

では茹でガエルにならないためにどうしたらよいか？を考えた時、自分自身を客観的に見る時間を作ることが必要だなと思っていて、キャリア支援室では以前から棚卸しシートというのを利用して、多くのメンバーと定期的に自分自身を振り返る時間を作ってもらっています。最近、「キャリアの健康診断」を会社としても発信してますけど、まさにあれですよね。

ただ、最近では、自律という言葉が一人歩きしてしまっているふしがあると思っていて。「自分がやりたいことをやればいいんだ。」というように、自律について無意識的に曲解している人たちが増えてしまっているような気がしています。でも、「どこから給料をもらっているの？」と考えると、個人でやりたいことをやるだけの人が組織に属するのは難しいし、もし仮に個人でやりたいと言ってフリーランスになったとしても、世の中にニーズがないことをやっていては食べていけません。このように考えていくと、自律を実現する上では、個人のことだけを考えるのではなく、個人と組織のちょうどいいバランスを探っていくことが必要になると思っています。

菊池：よく意味づけという言葉を使ったりしますが、つまり、自分がやりたいことと会社が目指す方向性をどのように結びつけられるかが大事になってきます。それについて一人で考えるのは難しいので、そうした時に私たちキャリア支援室が伴走できたらと思っています。対話をすることで、内省し整理できたり、新たな視点や考え方などが生まれたりすることはあるはずですし、時には、私たちとの対話を通して、その方が抱いている想いに火をつけることもできます。そういう意味では、私は、社員の皆さんに何か新しい気づきやきっかけを与えられるような存在になれればと思っています。

川田：菊池さんがおっしゃるとおりで、キャリア支援室の役割って、私の中では対話相手なんですよね。自分で何とかしないといけないと抱え込んでしまったが故に、自分の中のバイアスに囚われてしまって身動きがとれなくなってしまうことってけっこうあると思っています。そういう状態でなんとか解決しようとしても、一人で解決できることには限りがあります。キャリア支援室は、そうした時のための対話相手として存在していると思っています。私たちは決して評価をする存在ではないからこそ、フラットに話ができるメリットは確実にあると思います。

──近年、各分野でAIを活用した技術の実用化が進んでいますが、やはり、人と人の対話の大切さは変わらないと感じます。

川田：世の中の大きな流れとして、デジタルで処理できるものは全てデジタルで処理しましょう、という感じじゃないですか。一方で、人の可能性って、デジタル上で全て表現したり処理したりできるものでは決してないですよね。人のアナログな部分は、やっぱり言葉を通じて双方向のコミュニケーションをとっていかないと絶対に分からないものだと思っていて、それを引き出すことこそが私たちの役割であると感じています。AIのチャット機能があれば全て解決するかといえば現状はそうではなく、私たちとしては、そうしたものに代替されない存在であり続けなければいけないと思っています。

こないだも、ある社員が「ChatGPTにもキャリア相談したけど、やっぱりこうやって話したほうがしっかり腹落ちしますね。」って感想をくれました（笑）。人との対話を通してしかできないことは、やはりまだまだあると思います。

──しばらくはAIに負ける気はなさそうですか？

川田：まだ大丈夫じゃないですかね。10年後どうなっているか分からないけど、まだ2〜3年はいけると思います（笑）。

菊池：そんなに短いですかね？

川田＆菊池：（笑）

キャリア支援室の知見や経験を、お客様への提供価値に繋げていく。

──続いて、キャリア支援室の会社の中での立ち位置について聞かせてください。キャリア支援室は、設立してから現在に至るまで継続して、株式会社ビズリーチの社長直下の組織として存在していますよね。

川田：人事をはじめとした各組織の中に入っているわけではなく、あくまでも独立して存在しています。もちろん、各組織と連携はしますが、あくまでも、会社の中で中立的な立場を大切にし続けています。

この中立的な立場というのが、組織内のキャリア支援で非常に難しいところだと思っています。「組織内にいる人だから、マネジメントラインや、組織に伝えてくれますよね？」という期待を持っている方もいれば、逆に「マネジメントラインや、組織に伝わると思うから相談しない。」って方もいて。でも、どちらに対してもそうなんですけど、仮に、私たちがそういうことをしてしまったら中立性が損なわれてしまうので、原理原則、面談で聞いた話はどこにもしません。そうでないと、年間1,000件以上の面談なんてできないと思います。

──お話を聞きながら思ったのは、長年にわたり、社長直下の組織として独立した形で活動を続けていることは、うちのキャリア支援室の大きな特徴かもしれませんね。

川田：そうですね。大前提として、少し私の主観が入りますけど、あくまでもキャリア支援室はコストセンターでしかないんですよね。もちろん、私たちの1on1に何度も通ってくれている方たちの中に、社内アワードで表彰されている方をはじめ活躍されている方はたくさんいるので、その意味で間接的なプロフィットセンターであると言うこともできるかもしれません。とはいえ、「事業部の売上の何%分貢献しています。」と説明することはできないじゃないですか。

定性的な支援のみを担っている組織にもかかわらず、キャリア支援室がこうしてずっと存続しているのはうちの組織の強みだと思っています。そしてそれはやはり、歴代の株式会社ビズリーチの社長である南（壮一郎）さん、多田（洋祐）さん、酒井（哲也）さんの、社員のキャリアに対する想いの表れであると理解しています。

──株式会社ビズリーチは、複数のHR Tech事業を展開しています。2人の知見や経験が、事業部のメンバーを通してお客様への提供価値に繋がり始めているケースがあるという話を耳にしましたが、詳しく聞かせてください。

川田：2つあって、1つ目は、菊池さんがジョインしてくださった経緯にも重なる話だと思うんですけど、社内のキャリア支援の仕組みについて考えているお客様から「どんなことをやってるのか話を聞かせてください。」といったお声を各事業部のメンバーを通していただくことがあり、私たちの実体験をもとにアドバイスや情報提供をさせてもらっています。

もう1つのパターンとして、私たちが社内で日々行っている業務をそのままアウトバウンドするようなイメージで、まだ事例は少ないですが、過去、ある企業様向けにキャリア研修を提供したことがありました。あとは、まだ形にはなっていませんが、例えば、「HRMOSタレントマネジメント」を導入いただいているお客様向けに、1on1の仕組みの導入に関するノウハウを提供するサービスなども、ニーズがあればできるんじゃないかと考えています。

──先ほど、コストセンターの話がありましたが、今後もしかしたら、各事業部との連携を通じて、キャリア支援室がプロフィットセンターとしての性質を帯びていくかもしれないということですね。

川田：それができたら面白いなと思いますね。菊池さんの前職時代を含め、大きく成長を続ける組織の中でキャリア支援室の一員として働く経験を持つ人が2人いるので、うまく使ってもらえたらいいなと思います。

──今後、各事業部のメンバーから新しい角度からの相談が増えていくかもしれないですね。

川田：ぜんぜん大歓迎ですよ。そうなったら、もしかしたらそのうち、キャリア支援室の新しい目標として売上目標が追加されるかもしれない（笑）。

菊池：私も川田さんも営業経験はありますので、数字が付いたら達成に向けて頑張ります（笑）。

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