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全ては、各事業の中長期的な成長のために。IT&管理の責任者が語るVisional流バックオフィス論。

この記事では、Visionalの各事業の成長を支えるバックオフィスについて紹介します。

今回、若井大佑さん(ビジョナル株式会社 ITプラットフォーム本部 本部長 ※トップ写真:左)と、小田将司さん(ビジョナル株式会社 管理本部 法務室/人事労務室/ガバナンス室 室長 ※トップ写真:右)の対談を行い、IT部門、管理部門が大切にしている価値観や、その背景にある想いについて聞きました。


プロフィール

若井 大佑/Wakai Daisuke
Visionalグループ 最高情報セキュリティ責任者
1999年、銀行のシステム子会社に入社し、技術開発、インフラ業務に従事。2007年より、ソフトバンクBB株式会社(現:ソフトバンク株式会社)で情報セキュリティを中心としたソリューションの導入・運用やセキュリティオペレーションセンターの開設を担当。2015年、セキュリティ戦略部部長に就任。2017年、株式会社ビズリーチに入社し、2019年、CISO兼情報システム本部本部長に就任。2020年2月より、ビジョナル株式会社へ。現在は、Visionalグループ全体の情報セキュリティ及びITインフラの部門長として、ビジョナル株式会社ITプラットフォーム本部 本部長を務める。

小田 将司/Oda Masashi
2007年、東京大学法学部卒業。2008年より西村あさひ法律事務所で、M&A業務やクロスボーダー企業法務に従事。2014年には三菱商事株式会社法務部に出向し、自動車・船舶・産業用機械に関するビジネスの海外展開を法務戦略面で支援。2015年、英国ケンブリッジ大学にて経営学修士課程(MBA)を履修。2016年、株式会社ビズリーチ入社。セールス・組織開発などに携わった後、2020年2月より、法務室室長を務める。2021年8月、ビジョナル株式会社法務室室長に就任。2022年8月より、ビジョナル株式会社人事労務室・ガバナンス室の室長を兼務。


領域やフェーズが異なる複数の事業と並行して向き合いながら、それぞれの成長を加速させていく。

──はじめに、お二人が担っている役割について教えてください。

小田:Visionalのバックオフィスは、若井さんが担うIT領域と、ファイナンス領域、非財務系のいわゆる管理領域の3つに大きく分けられ、その中で私が担っているのが管理領域です。その管理領域の中で、総務以外の、法務・人事労務・ガバナンスの責任者を私が務めています。

若井:私は、大きくITの統制と提供という2つの役割を担う部署で責任者をしています。まず、統制とは、主に、グループ全体のITガバナンス、情報セキュリティガバナンスの仕組みの構築とその運営、また、各事業におけるセキュリティ対策です。後者の提供とは、社員が用いるPCやネットワーク、AWSやGCPをはじめとしたクラウドコンピューティングシステムや、一部の基幹系システムなどを含む、グループ全体のITのインフラの提供・管理のことです。

──Visionalは「ビズリーチ」をはじめとしたHR Tech領域の事業の他に、M&A、物流Tech、Sales Tech、サイバーセキュリティの領域の事業を手掛けています。領域やフェーズが異なる複数の事業と向き合う中では、日々たくさんの変化を感じるかと思いますが、そうした変化の多いVisionalのバックオフィスだからこそ、特に大切にしていることや意識していることがあれば教えてください。

若井 大佑

若井:一つのグループ会社や事業部にのみ寄ったセキュリティやインフラは、その他の会社や事業部にとっては使いにくくなることがあるため、私たちはグループ全体として使いやすいものを目指しつつ、同時に、各グループ会社の規模やフェーズなどに応じた柔軟性を持たせた仕組みづくりを意識しています。

例えば「ビズリーチ」のような大きな規模の事業においては、社内外に関わる人が多いため、何か物事を決めたり動かす際に、しかるべきところに相談し、連携し、承認される、といったフローの整備や、統制が必要になる場面も増えてきます。その一方で、その他のインキュベーション領域の各事業に関しては、もっとスタートアップらしい、柔軟さとスピード感を持った事業運営のスタイルが求められます。そうした状況が異なる各事業が同時に存在する中では、ルールづくりにおける線引きの仕方を臨機応変に設定する必要があります。それこそが私たちの仕事の面白さで、日々の業務における創意工夫が大切になると感じています。

小田:若井さんがおっしゃるように、事業の成長とともに組織も大きくなっていき、そうなるとどうしても社内の関係者も多くなっていきます。多くの人を巻き込みながら物事を推進する上では難しさもありますが、そうした組織の拡大は、事業が大きくなって社会により大きなインパクトを与えていく過程における必然的な変化の一つだと思っています。事業や組織が大きくならないと実現できないことはたくさんあるからこそ、私たちとしては、そうした難しさをポジティブに楽しんでいくスタンスを大切にしています。

また、Visionalのバックオフィスとして大切にしていることについて先ほど若井さんがおっしゃった観点に付け加えるならば、私は、Visionalが「新しい可能性を、次々と。」生み出していく中で、「No」と言い続けるバックオフィスであってはいけないと思っています。バックオフィスの重要な役割として、できない理由ではなく、できる理由を見つけて、事業の成長を後押ししていくということを意識しています。

例えば法務においては、「事業のための法務」というキーワードを掲げていて、事業を成長させるために何ができるのかを考えながら、常に建設的で前向きな対応をしていくことを大事にしています。法務を事業成長のための一つの手段として位置付け、「事業の成長のために求められていることは何か」を起点に物事を考えていく。それこそが「事業のための法務」というあり方を実現するための第一歩だと考えています。

若井:私たちのチームも、各事業部から相談を受けた時、セキュリティ中心に物事を考えるのではなく、「事業部が実現したいことは何か」「その実現のために、どのようなサポートをすべきか」と考えるのが、Visionalのバックオフィスのあるべき姿だと思っています。

──考え方のベクトルが近いお二人だと思いましたが、日々の業務の中で感じるお互いの印象を教えてください。

若井:先ほどのお話にもありましたが、小田さんは、本質的なことを追求したい方なんだろうと思っています。私は今まで法務というものに対して、法律やルールを重んじるあまり、なかなか新しいことに踏み切れずに時間を費やしてしまったり、事業にブレーキをかけてしまうような、腰の重い部署というイメージを少なからず持っていたのですが、小田さんたちのチームはその真逆の印象です。私自身としても、本質を追求する姿勢を大切にしようとしているからこそ、いつも小田さんたちの姿勢から多くを学ばせていただいています。

小田:ありがとうございます。若井さんとは、リスク管理の文脈でご一緒することが多いのですが、事業的な意味においても社会的な意味においても重要度の高いセキュリティの領域で、日々、非常に切迫度の高いリスクと対峙しながら戦っておられるという若井さんたちを本当にリスペクトしています。普段このような価値観に関する深い会話を頻繁にしているわけではないのですが、こうして改めて若井さんの考えていることをお聞きすると、驚くほど考えていることが似ているなと感じました。


各事業と伴走しながらさらなる成長を実現するために、5つのバリューを徹底的に体現し続ける組織でありたい。

──Visionalのグループミッション「新しい可能性を、次々と。」を実現するために、現在、ご自身や部門で注力していることを教えてください。

小田 将司

小田:私がここ3年かけて主に法務を中心に注力してきたことは、とにかく文化づくりです。私がイメージしているのは、甲子園の常連校。甲子園の常連校というのはとても興味深くて、非常に高いスタンダードが代々受け継がれていて、生徒が変わってもずっと強い。そうした「人が変わってもずっと強い」組織をつくらなきゃいけないと私は思っているんです。

つまり、今いる人たちがいなくなった瞬間に「No」しか言わないバックオフィスになった、といったことにならないように、人が変わっても、脈々と受け継がれていく文化の礎を築きたい。もちろん、各メンバーがレベルアップすること、変わり続ける世の中の流れに適応していく組織をつくることも大切ですが、今このタイミングで将来にわたる組織の礎を築いておくことが、中長期を見据えた時に何よりも重要なのだと思っています。

──その文化とは、具体的にどのようなものを指すのでしょうか。

小田:一言で言えば、Visional Wayのバリューです。「価値あることを、正しくやろう」「変わり続けるために、学び続ける」をはじめとした5つのバリューを、私たちバックオフィスの一人ひとりが日々の働き方の中で体現していくことが大切で、それが文化として組織に深く根付いてこそ、私たちは「Visionalのバックオフィス」たりえるのだと思います。

若井:今の小田さんの話を、とても近しいことを考えているなと思って聞いてました。私たちは、今期から「持続可能な組織」というキーワードを掲げています。生成系AIの進化が非常に速く進んでいる中で、人間の代わりにAIが既知の事象や過去の類似事象を集めてくれる世界が既に到来しています。では、私たちはどのような形で価値を発揮していけるかというと、前例が無いことや新しいことを組み合わせながらAIが想像できないような発想をすること、また、AIが出してきた答えに対して正しい判断をすることです。逆に言えば、そうした新しい技術を適切に駆使できるような組織にアップデートし続けていかなければ、日々、変化・進化を重ね続ける各事業にとって不要な存在になってしまいます。

Visional Wayの中に「変わり続けるために、学び続ける」というバリューがあるように、誰よりも学び、変わり続けながら、Visionalの各事業に対して価値を提供し続けていく。それこそが、私たちが目指す「持続可能な組織」で、今後数年間における注力テーマとして位置付けています。

──今後、それぞれの立場、領域で、Visionalの各部門と連携したいこと、シナジーを生み出したいと思っていることがあれば教えてください。

小田:先ほど、事業の成長とともに、組織、引いては会社の規模も大きくなっていくという話をして、それは必然的な変化だと捉えていますが、僕は、Visional内でもっと組織を越えた横断的な連携が増えていけば、今まで以上にスムーズに事業を前に進めるための取り組みを推進できるのだろうなと思っています。

極端な例ですが、バックオフィスのメンバーが、事業づくりのリアルを肌で感じるためにセールスの現場に行って実際に働いたりするのも、全然いいと思っています。そのようにして相互理解を深め、また、相手の立場に立ちながら理解の解像度を高めることが、後々のアクションにポジティブな効果を生むはずなので、部署を越えた横断的な連携はこれからもっと推進していきたいと思いますね。

若井:小田さんが言ったように、相手の部署の立場や温度感を理解できる仲間を増やすためにも、人の交流はもっとあったほうがいいですね。組織や会社の規模が大きくなっていく中では、どうしても各部署の視界が狭くなってしまいがちなので、まずはマネージャーや室長たちが意識的にその垣根を越え、もっと積極的に交流するようにしていきたいですね。


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この記事の執筆担当者

伊藤 友里/Ito Yuri
大学卒業後、株式会社ワコールに新卒入社。その後、JASDAQ上場の不動産会社、外資系IT企業の広報を担当。東日本大震災後、総合マーケティングコンサルティング会社にて、企業PR・ブランディングのコンサルタントを務め、2020年、株式会社ビズリーチへ入社。現在は、ホールディングス広報として、メディア運営、インターナルコミュニケーション、リスク・クライシスコミュニケーションの業務に従事している。


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